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Le neuromanagement, vers sa prise en compte dans la gestion quotidienne

Nos préférences mentales (nos quadrants favoris, pour reprendre Ned Herrmann) ne se montrent nulle part plus fortement que dans notre façon de communiquer avec nos semblables. Combien de fois avons-nous eu cette réflexion (silencieuse bien naturellement!) suite à un échange: Il m’a entendu! M’a-t-il compris? M’a-t-il seulement écouté? Parfois, nous avons l’impression de voir deux îles désertes se croiser au milieu de nulle part.

Chacun des cerveaux (façon de nommer les hémisphères cérébraux) a ses dominances, son langage, même plus, son vocabulaire. Il suffit de jeter un coup d’œil sur ce qui suit pour prendre conscience, que trop souvent, nos dialogues se transforment en dialogues de sourds:[1]

Le quadrant A se préoccupe surtout des faits et s’interroge sur le quoi des choses de façon logique, analytique, technique; il est souvent perçu comme le financier du groupe.

Contrairement à lui, son voisin D est dans l’ordre du pourquoi; il est unificateur, imaginatif, perspicace et visionnaire. L’avenir l’intéresse en premier lieu.

Le quadrant B veut savoir le comment car il aime ce qui est organisé; il ne craint pas de détailler car méthodique et séquentiel. Ce qu’il préfère: formaliser.

Son compagnon C s’inquiète de ses semblables; il a habituellement le qui  à la bouche. Il est relationnel, émotif, tourné vers les autres et serviable. Chez lui, les sentiments dominent.

Comment lire ce qui précède pour voir pourquoi on parvient si facilement à établir un dialogue de sourds.

A échange avec C: le premier ne prend en compte que les faits alors que son vis-à-vis se préoccupe des sentiments, ceux des autres et les siens. C est un être d’émotion; A possède la faculté de tout voir de façon logique; la froideur guide ses façons d’analyser une situation, de jauger une personne.

Observons B et D. alors que le premier est dans le formel, à la recherche des détails, le second se plait dans son monde imaginaire tourné vers l’avenir. L’un est séquentiel, l’autre est unificateur.

Herrmann souligne que l’on peut être uni dominant, double, triple ou quadruple dominants. J’y reviendrai plus loin.

Imaginons le dialogue entre un cerveau cortical (A-D) et un cerveau limbique (B-C); les escarmouches ne tarderont pas entre le théoricien, le penseur d’une part et le concret animé de sentiments divers en face!

Il en est de même lorsqu’un hémisphère droit (D-C) et un hémisphère gauche (A-B) entament une conversation. Ce dernier, le formel, ne s’appuyant que sur les faits tentera, sans doute en vain, de faire comprendre à l’émotif, imaginatif, visionnaire, l’importance de bien établir un plan de travail, de se doter d’un échéancier avant de démarrer une tâche. Il voudra tout contrôler, alors que l’autre aura le goût de rétorquer On verra!

 L’inverse est aussi vrai. L’employé C-D va vers son patron B-A pour lui proposer une idée extraordinaire afin de faire faire un bond en avant au département dont il a la responsabilité. Les idées foisonnent, les gens seront heureux des changements à annoncer. Le patron, par quelques questions plonge son vis-à-vis dans le doute, voire l’angoisse: Combien cela va-t-il coûter? As-tu un échéancier précis à me proposer? Qui aura charge de quoi?

 Les exemples pourraient s’offrir à nous à l’infini!

Quels profits le gestionnaire peut-il tirer dans son travail journalier des propositions de Ned Herrmann? Tant que tout va bien, que les relations sont au beau fixe, que chacun accomplit correctement sa tache, est-il important de se mettre à la recherche des portes d’entrée que son vis-à-vis utilise pour appréhender la réalité? Sans doute pas.

Il en va tout autrement quand se pointe une difficulté;

  • rencontrer un parent nettement insatisfait d’une décision de l’enseignante de son enfant;
  •  amener un adolescent à prendre en compte ses manières cavalières dans ses relations avec ses pairs et les adultes;
  •  demander à un employé d’être ponctuel au travail.

Ici encore, il devient facile de multiplier des exemples. Si je n’y prends garde, je vais habituellement utiliser mes portes d’entrée, mon langage afin d’établir le dialogue. Comment mon interlocuteur se sent-il rejoint par ma façon de m’exprimer, par mes émotions ou l’absence de celles-ci, par mon humour ou par une remarque trop acerbe?

Souvent le non verbal de l’autre suffit pour me pister; je constate que je fais chou blanc. La cible visée n’est pas atteinte. Le risque devient grand, voire inévitable, que tous les deux nous sortions perdants de l’échange même si les bonnes intentions, de part et d’autre, étaient au rendez-vous.

À chacun sa porte d’entrée! En voici la démonstration selon Ned Herrmann; je vous suggère de porter attention sur la façon dont chaque dominance perçoit sa réalité qui devient alors LA réalité.

Pour le quadrant C, l’approche est émotionnelle, relationnelle orientée vers la prise en compte des sentiments. La question importante à laquelle il se doit de répondre: Comment vais-je toucher les autres? Cependant il risque de négliger les faits du A et la planification du B.

Voyons le A qui a une toute autre vision de la réalité: son approche sera abstraite, fondée sur les données et habituellement théorique. Sa question sera: Ai-je tous les faits? Cependant, il sera susceptible de négliger les sentiments du C et les opportunités que verrait le D.

Son vis-à-vis du mode cortical, tout comme lui, voit cependant la réalité de façon combien différente; son approche est imaginative, orientée vers l’avenir. D ne craint pas la prise de risque. Sa question: Ai-je vu toutes les possibilités? Il pourrait facilement négliger les détails du B et la faisabilité du A.

Enfin comment seront les perceptions du B? Sa façon d’appréhender le réel est bien définie: son approche est organisée, conservatrice, procédurale. Comme on peut s’y attendre, sa question sera: Aurais-je le contrôle? Il sera cependant susceptible de négliger les idées nouvelles, la vue d’ensemble du D et aussi les sentiments du C. 

En conclusion, par la prise en compte des dominances cérébrales dans le cadre du neuromanagement, il est tout à fait pertinent d’affirmer qu’une meilleure compréhension du fonctionnement du cerveau, de la façon dont chacun a de saisir la réalité ne pourra que mieux aider le gestionnaire à gérer le changement.


[1] Ned Herrmann, Les dominances cérébrales et la créativité, p. 47

Le codéveloppement professionnel et la culture organisationnelle

Dans les textes présentés antérieurement sur le codéveloppement, je vous ai proposé cette approche d’accompagnement  développée par messieurs Claude Champagne et Adrien Payette, comme une méthode qui permet à des participants de développer leurs compétences professionnelles avec le support de leurs pairs.

Cette méthode prend un espace de plus en plus important en tant qu’approche de formation. Elle répond à des besoins pressants des gestionnaires de collaborer avec des collègues pour actualiser leur plein potentiel, rechercher des solutions pertinentes et ainsi briser leur isolement.

Culture organisationnelle

Nos organisations scolaires vivent de nombreux changements qui les amènent à relever des défis au regard du personnel en renouvellement, des ressources financières continuellement questionnées et une gestion axée sur les résultats, l’imputabilité et la reddition de compte. Les gestionnaires doivent apprendre à gérer au coeur de cette réalité et composer avec l’inconfort.

Est-ce que le codéveloppement intervient dans la culture organisationnelle ?

Mon expérience d’animation de plusieurs groupes de codéveloppement professionnel en éducation me permet de confirmer que c’est à deux niveaux que la culture organisationnelle est interpelée : la méthode et la collaboration

La méthode 

La méthode est simple et rigoureuse. Les gestionnaires apprennent rapidement à en voir les effets positifs. Grâce à elle, les participants dépassent les échanges informels qui permettent de donner quelques conseils sur des situation simples pour amener le groupe à une réflexion plus structurée. Celle-ci prend appui sur les faits observables pour se préoccuper des valeurs en cause, des événements préalables ayant conduit aux situations présentées, des sentiments en présence, des enjeux liés aux actions à poser, etc.

Le gestionnaire qui apprend et comprend cette méthode va la placer dans ses modes de fonctionnement réguliers. Lorsqu’il rencontre une difficulté, il choisira d’aller vers le codéveloppement pour tenter de résoudre son problème. Plus d’une fois, j’ai entendu des participants me dire qu’ils utilisent cette méthode lors de leurs comités de gestion avec leurs adjoints. Ils se donnent une structure de travail qui permet d’aller au-delà des perceptions pour arriver à développer une bonne compréhension de la situation et ainsi faire émerger des solutions qui vont amener  une intervention beaucoup plus adéquate.

La collaboration

Notre milieu est encore imprégné d’une culture syndicale omniprésente. La collaboration, même fortement souhaitée, tarde à s’implanter et ce, même auprès des gestionnaires qui la préconisent.

Est-ce que le codéveloppement peut aider à mettre en place cette culture de collaboration ? Je le crois sincèrement et je l’observe régulièrement. Lorsque j’entends un collègue partager une problématique complexe, que j’entends les autres participants prendre part à la discussion avec honnêteté, franchise et respect, je peux mieux comprendre sa réalité. Je deviens donc un acteur important dans la résolution de ce problème mais aussi dans la mise à jour des facteurs qui ont permis l’existence de cette réalité. Je ne peux plus être en jugement ni sur le gestionnaire en cause, ni sur l’équipe concernée. Je commence à agrandir mon  champ de vision et à comprendre mon organisation dans toute sa complexité.

Lorsqu’à la fin de la séance, je nomme mes apprentissages, ils sont souvent reliés à ma prise de conscience de la complexité des situations professionnelles mais aussi aux actions que je compte réaliser pour permettre le développement de cette organisation. Mes collègues ne sont plus des rivaux mais des alliés qui vont faciliter l’atteinte de la mission.

Le codéveloppement offre l’opportunité aux gestionnaires d’apprendre avec des collègues mais aussi à une organisation de se développer et d’atteindre son plein épanouissement à travers le développement d’une culture de collaboration.

Ginette Bégin

Consultante en management constructif

Le neuromanagement, présentation d’un modèle

Irène Duranleau affirme: La neuropédagogie n’est pas une voie nouvelle, mais ses applications sont très peu connues.[1] On peut, sans crainte de se tromper, affirmer la même chose au regard du neuromanagement. Pourtant, s’il est une réalité que le gestionnaire doit prendre en compte, c’est bien le fonctionnement du cerveau, autant le sien que celui des personnes auprès de qui il est appelé à intervenir.

Pour s’en convaincre, prenons en compte le référentiel de compétences[2] proposé par le Département de la gestion de l’éducation et de la formation, de la Faculté d’Éducation de l’Université de Sherbrooke:

1)     Exercer un leadership stratégique sur la base d’une vision partagée.

2)    Gérer l’établissement de façon efficace, proactive et participative.

3)    Mobiliser les personnes pour réaliser la mission de l’établissement.

4)    Assurer le développement éducatif et pédagogique dans une perspective de réussite pour tous.

Mais encore? C’est dire que le gestionnaire doit s’interroger, quand nécessaire, sur la personne qui est devant lui, afin d’établir une relation authentique. Retenons comme point de départ de notre réflexion le modèle développé par Ned Herrmann.[3] Ce dernier a pris en compte les travaux de Sperry, prix Nobel de médecine 1981. Pendant douze années de recherche, Herrmann a affiné les travaux de Sperry portant sur les spécialisations des hémisphères. Il a ajouté en plus des dimensions logique, analytique et séquentiel pour l’hémisphère gauche et spatial, visuel et affectif pour le droit, la dimension pensée (cerveau cortical) et la dimension ressenti (cerveau limbique).

Ainsi Herrmann identifie quatre dominances cérébrales; celles-ci permettent d’observer au quotidien comment chacun appréhende la réalité. Le tout se traduit tout autant chez l’un par son habillement, chez un autre par ses habitudes de travail ou encore par ses choix professionnels, ses rapports avec l’argent, sa façon d’établir ses relations.

Afin de poursuivre notre découverte du comportement de chacun d’entre nous, ajoutons les travaux de Paul MacLean. Ce dernier crée une carte du cerveau humain en relation avec les différents âges de l’évolution des espèces. Trois cerveaux, trois âges de l’évolution:

¨       Le cerveau reptilien : il gère en terme d’instinct les fonctions organiques essentielles de la survie de notre corps.

¨       Le cerveau limbique : il traite notre affectivité, nos sentiments, notre mémoire.

¨       Le cerveau cortical, appelé aussi cortex cérébral : dernier-né de l’évolution et très largement développé dans le genre humain, il se différencie des deux autres cerveaux par ses fonctions dites « supérieures » : intelligence, raisonnement, langage, créativité…

Ces trois cerveraux n’en font, en réalité, qu’un. Chaque partie se trouve enchâssée dans l’autre.[4]

Ceci nous ramène directement à Ned Herrmann et à ses recherches. Il a eu l’intuition de rapprocher les travaux de Sperry (les hémisphères) et de MacLean (les trois étages). Il ne prendra pas en compte le cerveau reptilien, du fait de sa non-différenciation en hémisphères gauche et droit.[5]

Herrmann peut alors asseoir sa théorie à partir de recherches antérieures; par sa métaphore des quatre quadrants, il nous présente les deux composantes du cerveau que sont le néo-cortex et le limbique. Son modèle est ainsi présenté:

MODE CORTICAL

 
QUADRANT A  

QUADRANT D

MODE GAUCHE

  MODE DROIT
QUADRANT B  

QUADRANT C

 

MODE LIMBIQUE

 

Afin d’étayer ses hypothèses, Ned Herrmann a développé un questionnaire, lequel fut adminisitré à près de 500,000 personnes. Rien de moins! Ainsi, il a pu caractériser chacun des quadrants au regard entre autres, de la prise de décision, du langage et de l’approche face à une situation donnée pour l’une ou l’autre des dominances. Bref, il en vient à nommer les modes de pensée qui leur sont propres comme le démontre ce qui suit:[6]

De façon métaphorique, Ned Herrmann présente les quatre dominances cérébrales en divisant le cerveau et à l’horizontale (double dominance corticale incluant les quadrants A et D et double dominance limbique avec les quadrants B & C); à la verticale nous retrouvons les quadrants A et B pour la double dominance gauche et les quadrants D et C pour la double dominance droite.

Par la suite, il caractérise chaque quadrant: le A est décrit comme étant logique, quantifiable, critique, analytique et factuel; le quadrant D est qualifié de conceptuel, synthétique, métahporique, visionnaire et global. Bref, il est idéaliste alors que le A est réaliste.

Les quadrants B et C sont présentés ainsi : séquentiel, contrôlant, conservateur, organisé et méticuleux pour le premier alors que le second est émotif, sensoriel, humain, musical et espressif; il est davantage impulsif alors que son vis-à-vis est surtout pratique.

En conclusion, par la prise en compte des dominances cérébrales dans le cadre du neuromanagement, il est tout à fait pertinent d’affirmer qu’une meilleure compréhension du fonctionnement du cerveau, de la façon dont chacun a de saisir la réalité ne pourra que mieux aider le gestionnaire à gérer le changement. Il est loisible d’affirmer que la compréhension de ce modèle a une incidence sur la gestion des conflits pour mener à la recherche de solutions gagnant / gagnant.



[1] Irène Duranleau, Les élèves de Manon, p. 12.

[2] Référentiel de compétences de direction d’établissement scolaire, Département de la gestion de l’éducation et de la formation, Université de Sherbrooke, automne 2004.

[3] Ned Herrmann, Les dominances cérébrales et la créativité, Éditions RETZ, 1992.

[4] Bertrand Poulet, La conduite de réunion, p. 35.

[5] Idem.

[6] Traduction et adaptation de Ned Herrmann, The crative brain, p. 416.

Le codéveloppement professionnel: en savoir plus

Dans les articles précédents,  j’ai présenté les étapes d’une rencontre de codéveloppement professionnel et une mise en situation vécue par une responsable/technicienne en service de garde. J’ai aussi témoigné des bienfaits de cette démarche dans mon rôle de direction d’établissement scolaire. Mais cette approche de perfectionnement n’est pas uniquement réservée au monde de l’éducation et aux gestionnaires.

Témoignages

Au cours des deux dernières années, j’ai participé à des journées partages organisées par l’Association québécoise de codéveloppement professionnel (AQCP). Lors de ces rencontres, des membres du personnel de la Commission de la santé et de la sécurité au travail (CSST), des représentants d’IBM à Bromont, de la Société de transport de Laval (STL), du Centre jeunesse de la Montérégie, de l’Industrielle Alliance, du milieu communautaire sont venus témoigner de la mise en place de groupes de codéveloppement à l’intérieur de leurs organisations.

Une étudiante au doctorat en soins infirmiers a expliqué l’apport d’un groupe de codéveloppement mis sur pied à l’intention du personnel infirmier du département où elle travaille. L’étude de ce groupe, de ses bénéfices et difficultés font partie de son travail universitaire.

Les membres de l’Association québécoise de codéveloppement professionnel (1) proviennent d’ailleurs de différents milieux: scolaires, hospitaliers, universitaires, entreprises privées et organismes publiques.

Bénéfices du groupe de codéveloppement

Lors des présentations, les personnes mentionnaient les bénéfices suivants:

  • dédramatiser les situations;
  • bénéficier de l’expérience des collègues;
  • créer un réseau;
  • briser l’isolement;
  • acquérir de nouvelles connaissances;
  • améliorer sa pratique professionnelle;
  • trouver des solutions à des problèmes concrets;

et les difficultés rencontrées :

  • manque de confidentialité;
  • absences de certains participants;
  • manque de rigueur dans la démarche;
  • manque d’investissement de certains participants.

Une question revenait souvent dans  les discussions à savoir  s’il est préférable que  le groupe de  codéveloppement  soit formé de personnes  travaillant dans la même bâtisse            (ex. personnel enseignant d’une même école)  ou s’il est préférable de regrouper des gens issus de milieux différents (ex. éducatrices provenant de plusieurs centres de la petite enfance).

Dans les deux cas, ceux et celles qui l’ont vécu mentionnent des avantages et des inconvénients. Parmi les avantages, on note qu’il y a moins de perte de temps et la présence est plus régulière quand les gens travaillent au même endroit. De plus, il y a une économie pour l’employeur qui n’a pas à payer des frais de déplacement.  Par contre au niveau de la confidentialité, cela peut être plus problématique.

Conditions de succès

Lors des journées partages, les animateurs ont identifiés plusieurs conditions de succès. Les auteurs du volume Le groupe de codéveloppement professionnel, Adrien Payette et Claude Champagne (2) ont d’ailleurs consacré un chapitre à ce sujet:

  1. Les gestionnaires doivent en faire la promotion;
  2. La participation est volontaire;
  3. Le choix dans le regroupement des participants s’il y a plus d’un groupe dans une organisation;
  4. La participation active des membres;
  5. L’ouverture d’esprit;
  6. Le climat de confiance;
  7. La qualité de l’animation (personne externe de préférence).

Des chercheurs universitaires s’intéressent maintenant aux retombées des groupes de codéveloppement pour les organisations. C’est à suive…


Louise Dépatie

Consultante en management constructif

(1) Association québécoise de codéveloppement professionnel ( www aqcp.org)

(2) Payette,Adrien et Champagne, Claude (1997). Le groupe de codéveloppement professionnel, Sainte-Foy, Presses de l’université du Québec



La supervision pédagogique

La supervision du personnel enseignant

Contexte

Les changements vécus en éducation depuis une décennie sont venus modifier de façon significative les rôles et les responsabilités du personnel de gestion. La formalisation des projets éducatifs et des plans de réussite influence les attentes quant aux modalités de prestation de travail du personnel scolaire. Il ne faut pas oublier les conventions de gestion qui viennent compléter ce tableau des plus complexes.

Au même moment, le personnel enseignant se renouvelle presque complètement et ce, dans l’ensemble des milieux scolaires. Du même coup, le personnel d’encadrement quitte également et est remplacé par des jeunes gestionnaires pour plusieurs et souvent peu expérimentés tant en enseignement qu’en gestion.

Cette situation crée une instabilité et demande la mise en place de modalités d’adaptation dans tous les milieux.

Le monde politique vit aussi des moments de turbulence qui ont un impact significatif sur le milieu scolaire. Rappelons-nous simplement toute la saga liée à l’évaluation des apprentissages et à ses modes de communication aux parents.

Solution proposée

Comment pouvons-nous arriver à gérer adéquatement dans un contexte semblable en se centrant sur la réussite des élèves ? Rien n’est moins simple.

La supervision du personnel enseignant s’avère un outil précieux pour y parvenir.

Ce terme fait souvent peur car il est lié à l’évaluation. Ce personnel a un rapport à celle-ci qui est historiquement vu comme une contrainte voire même une ingérence pour plusieurs d’entre eux.

Si on aborde la supervision comme un accompagnement du développement de la compétence professionnelle dans une perspective de professionnalisation, je crois qu’il est possible pour la direction d’établissement de créer un lien qui permettra de soutenir son personnel dans une perspective de dépassement.

Le référentiel de formation des enseignants regroupe les douze compétences professionnelles attendues et il sert aussi à l’évaluation du personnel précaire. Afin de mettre en place un programme de supervision/accompagnement des enseignants, ce référentiel sera un outil indispensable pour cibler les attentes.

Vers une supervision véritable

Avant de procéder de façon structurée, il me semble nécessaire de bien me connaître comme superviseur. Suis-je une personne contrôlante qui a besoin d’accompagner son personnel dans tous ses choix ? Suis-je plutôt une personne qui va questionner ? Qui va aider son personnel à faire des choix ? Ou encore suis-je celle qui va recevoir les projets en offrant d’en favoriser la réalisation en fournissant les outils nécessaires ?

Cette connaissance va me permettre de bien cerner mes forces et mes défis dans cet accompagnement.

Et ce personnel, comment peut-on le décrire ? Est-il engagé et mobilisé ? A-t-il développé toutes les compétences attendues dans la réalisation de ses tâches professionnelles ?

Je peux certainement en identifier dans chaque catégorie. Comment adapter mon accompagnement en tenant compte des facteurs reliés à ma compétence de superviseur en lien avec les besoins des supervisés ? Des grilles d’analyse vont me permettre de nommer ma représentation de la situation et ensuite d’établir un plan d’action structuré qui tient compte de ces informations.

La supervision demeure une activité de gestion de la plus haute importance dans un souci du développement maximal du personnel. Elle devient un incontournable pour atteindre la mission de l’école québécoise qui vise la réussite de tous les élèves.

Ginette Bégin
Groupe Conseil Phare

Gain au service de garde grâce au codéveloppement

Tout gestionnaire ou professionnel qui gère, transige, collabore ou côtoie des collègues ou employés est inévitablement confronté un jour ou l’autre à des problèmes liés au travail. Nos expériences, nos habiletés personnelles, nos formations nous aident dans plusieurs de ces situations. Mais certaines problématiques du quotidien nous semblent sans issue, perdurent, prennent toute la place et nuisent à notre efficacité et notre bien-être professionnel.

Le codéveloppement professionnel est un perfectionnement de groupe axé sur la résolution des problèmes liés au travail. Pour faire partie de ce groupe, il faut vouloir partager son expérience, les problèmes comme les solutions gagnantes. La valeur ajoutée vient de ce partage, de cette collaboration, de ce groupe d’entraide.

Dans un article précédent en date du 21 mai 2013,  je vous présentais les six étapes d’une rencontre d’un groupe de codéveloppement professionnel selon l’approche élaborée par Adrien Payette et Claude Champagne. (1)

Cette fois-ci,  je vous propose de comprendre la démarche à partir d’une mise en situation fictive présentée par une responsable/technicienne en service de garde.

1. Présentation de la problématique

Lucie, la responsable/technicienne du service de garde Des fourmis du futur de l’école La machine en ligne, répond à l’invitation de l’animatrice du groupe de codéveloppement et présente son problème à sept de ses collègues de la même commission scolaire. Leur expérience à ce poste varie entre dix mois et dix-huit ans.

Une éducatrice refuse de donner suite aux instructions de ne pas utiliser son cellulaire pour envoyer des messages personnels durant son temps de travail. Ce rappel lui a été fait à quelques reprises depuis le début de l’année.  Avec l’appui des autres éducatrices, elle a fait une plainte au syndicat.

Lucie avoue être dépassée par les événements et ne sait plus quoi faire.

2. Clarification de la problématique, questions d’information

À tour de rôle, les participantes questionnent Lucie pour recueillir davantage de faits. Depuis quand cette éducatrice fait-elle partie du service de garde? Est-ce que d’autres éducatrices utilisent leur cellulaire? Combien de rappels lui ont-ils été faits? Comment ces rappels ont-ils été faits? Est-ce que les autres aspects de son travail sont adéquats? Y-a-t-il une réglementation concernant l’utilisation des cellulaires à cette école? La direction est-elle au courant du problème? Qui lui a fait part de la plainte au syndicat? Connaît-elle le contenu de la plainte?

3. Le contrat de consultation

À cette étape, il est important de faire le point afin de bien saisir le besoin de Lucie. Veut-elle de l’aide, des solutions par rapport à  la plainte au syndicat, par rapport à son leadership, à sa relation avec le groupe d’éducatrices? Est-ce le soutien de la direction de l’école qui est problématique pour elle? Est-ce un problème de gestion d’une personne en difficulté? 

Suite à la période de questions, Lucie mentionne que la plainte au syndicat est l’élément qui la tracasse le plus car elle craint que cela ne débouche sur une plainte pour harcèlement au travail.

4. Réactions, commentaires et suggestions

Comment ses collègues peuvent-elles aider Lucie? L’animatrice rappelle aux participantes l’importance d’offrir à Lucie une diversité de pistes de réflexion et d’action. L’objectif n’est pas d’en arriver à un consensus mais d’offrir à Lucie un éventail de possibilités.

  • Rencontrer la directrice de l’école pour élaborer un plan d’action;
  • faire appel au Service des ressources humaines de la commission scolaire;
  • aborder le sujet avec l’ensemble des éducatrices du service de garde;
  • demander à la directrice de rencontrer l’employée concernée;
  • consulter la responsable des services de garde de la commission scolaire;
  • consulter le programme d’aide au personnel pour l’aider à gérer son stress;
  • demander à la directrice de déposer une plainte au dossier de cette employée;

5. Engagement

C’est l’étape importante de la rencontre de codéveloppement. C’est l’engagement qui doit être pris de poser des gestes concrets, de tenter quelque chose, d’apprendre par l’action. Cela demande du courage et de l’implication mais permet de sortir de l’impasse. Cet engagement en présence du groupe favorise grandement le passage à l’action. L’animatrice demande donc à Lucie de choisir une ou des actions facilement réalisables avant la rencontre suivante.

Suite à toutes ces suggestions, Lucie avoue être très anxieuse et plus vulnérable. Elle fera une demande au programme d’aide au personnel. Comme elle connaît bien la responsable des services de garde de la commission scolaire, elle la consultera.

L’animatrice demande à Lucie de prendre note des résultats de ses démarches pour en faire part au groupe lors de la prochaine rencontre.

6.Évaluation de la rencontre

Il est important, à la fin de chacune des rencontres, de faire le bilan du fonctionnement du groupe en demandant à chaque participante ses impressions, ce qui a bien fonctionné, ce qui a été plus difficile. Le groupe s’améliore ainsi d’une fois à l’autre et devient plus efficace.

Lucie remercie ses collègues pour leur grande écoute. Elle a trouvé cela épuisant mais elle se sent déjà mieux. Une autre participante note le climat de confiance et de soutien qui se dégage du groupe. La responsable/technicienne avec seulement quelques mois d’expérience apprécie avoir entendu autant de suggestions de ses collègues. Elle est certaine que cela lui sera utile éventuellement.

Le groupe met fin à la rencontre après trois heures de discussion et se donne rendez-vous dans deux mois.

Louise Dépatie

Consultante en management constructif

(1) Réf.: Payette, Adrien et Champagne, Claude (1997). Le groupe de codéveloppement professionnel, Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec




Soyez attentif à reconnaître les émotions des autres et devenez habile à gérer les relations

En conclusion de ce trop bref regard sur l’intelligence, abordons deux derniers éléments:

  • être attentif à reconnaître les émotions des autres,
  • devenir habile à gérer les relations.

Me connaître, ma richesse

En préambule, retenez que mieux vous vous connaîtrez, plus il sera facile de comprendre les autres;

  • quelqu’un de compréhensif aura un meilleur équilibre émotionnel;
  • sachez faire preuve d’empathie; alors, il vous sera possible
    • d’enrichir les autres,
    • d’accorder la priorité au service,
    • d’exploiter la diversité,
    • d’exercer votre pouvoir d’influence,
    • de comprendre davantage les autres.
  • Bref, apprenez à lire entre les lignes.

Me connaître, ma seconde richesse

Enfin, devenez habile à gérer les relations

Si nous pouvions réinstaurer la tradition orale au sein de la société et des organisations, on retrouverait peut-être un peu de notre âme. Nous sommes dans une société où les vieux sont mis à l’écart, où les jeunes ont un mal fou à prendre leur place; quel gâchis! (Sylvie Gendreau) Voilà un angle intéressant pour aborder le dernier élément touchant l’intelligence émotionnelle : devenir habile à gérer les relations.

  • Une bonne gestion des relations débute par une bonne maîtrise de soi;
  • Sachez y ajouter un grain de compréhension.
  • Montrez vos émotions; elles sont contagieuses et viennent influencer le comportement d’autrui.
  • Adoptez les sentiments et les points de vue des autres.
  • Prenez un intérêt réel à leur préoccupation.
  • Accepter des visions du monde différentes des vôtres.
  • Rejetez préjugés et intolérance.
  • Développez des réseaux au sein de votre organisation.
  • Dans les situations conflictuelles, car il y en a immanquablement, recherchez volontairement des solutions gagnant / gagnant; vous serez surpris des résultats.
  • Développez votre capacité d’entretenir des contacts chaleureux.

On ne voit bien qu’avec le cœur, l’essentiel est invisible pour les yeux disait un renard. Cette petite phrase pourrait venir conclure ces quelques moments de réflexion. Mais j’ai le goût de pousser un peu avant.

Se connaître mutuellement, façon d’œuvrer pour la paix

L’intelligence émotionnelle prise en compte apporte une vision intégrée de la personne. Enfin le cœur et le cerveau sont réunis comme jamais ils ne le furent depuis Descartes.

L’intelligence émotionnelle prise en compte démontre une volonté affirmée d’œuvrer à la réalisation d’un monde de paix basé sur la maturité émotionnelle et la conscience spirituelle. Comment?

  • En se centrant sur soi-même, symboliquement en son cœur;
  • en adoptant des mots démontrant sa capacité de comprendre l’autre, de se mettre à sa place;
  • en démontrant une bonne communication, basée sur la présence de l’être;
  • en ayant une forte estime de soi afin de conserver son intégrité en toute circonstance;
  • en étant à l’écoute de l’environnement ici et maintenant;
  • en intégrant la mémoire de son vécu afin de pouvoir grandir par un véritable épanouissement personnel et professionnel;
  • en considérant les émotions comme des ondes mouvantes capables de traverser les espaces.

J’ose espérer que ces quelques pistes de réflexion au regard de l’intelligence émotionnelle vous donnent le goût d’en découvrir davantage sur le sujet. J’espère que cette prise en compte de vos émotions vous fera voir toute la force créatrice qui s’y cache.

Plus vous accepterez, plus vous oserez prendre en considération vos émotions, je crois profondément que vous serez en mesure de vivre davantage avec les valeurs profondes qui vous animent.

Prenez un moment dès maintenant; si vous en avez le goût fermez les yeux; regardez! Regardez à l’intérieur de vous et conjuguez au présent :

  • Émotions et créativité;
  • Émotions et bonheur;
  • Émotions et liberté;
  • Émotions et épanouissement.

Les forces vives surgissent de partout.

Voyez votre force comme individu, comme communauté dans l’action.

Voyez votre force comme élément dynamique dans une organisation.

Surtout, soyez heureux.

Prenez le temps qu’il faut pour conquérir un bonheur véritable, durable et profond; prenez le temps, regardez-le venir tout doucement. Comme le dit si joliment Gilles Vigneault, Le bonheur voyage à pied. Le bonheur dort au fond de ton soulier.

Pour en connaître davantage sur l’intelligence émotionnelle, deux volumes sont à votre disposition: L’intelligence émotionnelle au travail de Daniel Goleman, Richard Boyatzis et Annie McKee ainsi que L’énergie des émotions de Laurence Saunder.


Réjean Parent

Bien connaître ses émotions pour bien les gérer

Soyons concrets, actuellement à quel niveau se situent votre motivation, votre désir de réussite, d’épanouissement? Surprenez-vous en flagrant délit d’épanouissement! Observez les beautés d’une intelligence émotionnelle en pleine possession de tous ses moyens.

Le bonheur accessible au quotidien

Avant d’aller plus avant dans ma réflexion, je reprends un passage d’un livre merveilleux : La cité des intelligences de Sylvie Gendreau : Pour vivre, il faut désirer vivre. Il faut des rêves, des projets. Pour cela, il n’y a pas de mode d’emploi, ce qu’il faut, c’est être soi. Être unique. Avez-vous le goût de vivre?

À quand remonte votre dernier rêve éveillé, émerveillé, prolongé devant un coucher de soleil?

Et votre dernière larme au coin de l’œil en regardant votre enfant, votre petit-enfant?

Votre dernier grand éclat de rire à la Jacques Languirand?

Votre difficulté à ajouter un commentaire face à un tableau qui vous saisit tant il vous rejoint dans ce que vous avez de plus profond?

Votre dernier regard sur un paysage qui vous a laissé pantois pendant de longues minutes?

Le questionnement pourrait se prolonger presqu’à l’infini.

Je continue avec Sylvie Gendreau : Nous sommes ce que sont nos rêves. Si nous refusons de relever un défi de peur de ne pas y arriver, jamais nous ne saurons jusqu’où nous pouvons aller. Si nous choisissons de vivre nos désirs et nos rêves, nous devons accepter le risque de l’échec, le droit à l’erreur. Au confort d’une vie sans risque, choisissons mille fois l’espoir, l’audace et la passion. À l’emprisonnement de soi, mille fois la liberté.

Émotions, sentiments et épanouissement

Je crois profondément qu’une bonne compréhension de l’intelligence émotionnelle et surtout son actualisation ne pourront que nous conduire vers l’accomplissement de nos rêves en quête du bonheur et, au risque de me répéter, de l’épanouissement tant sur les plans personnel que professionnel.

Soyons concrets, actuellement, à quel niveau se situe votre désir de réussite, d’épanouissement? Surprenez les membres de votre famille, votre direction, vos collègues en flagrant délit d’épanouissement! Faites-leur voir les beautés d’une intelligence émotionnelle en pleine possession de tous ses moyens.

Pour ce faire, connaissez bien vos émotions; mais comment?

  • Soyez conscient de ce que vous éprouvez;
  • Apprenez à porter attention à votre état intérieur;
  • Nommez, par leur petit nom, comme autant d’amis, vos émotions, vos sentiments :
    • Amical
    • Amoureux
    • Amusé
    • Attiré
    • Charmé
    • Comblé
    • Compatissant
    • Ébloui
    • Emballé
    • Enflammé
    • Fou de joie
    • Surprise
    • Tendresse
    • Ravi
    • Rempli d’espoir
  • Même ceux avec qui vous êtes moins à l’aise, ceux qu’on admet moins dans le grand monde, afin de mieux les gérer!
    • Accablé
    • Agité
    • Anxieux
    • Choqué
    • Craintif
    • Fou furieux
    • Frustré
    • Horrifié
    • Impatient
    • Insatisfait
    • Jaloux
    • Malheureux
    • Tourmenté
    • Vexé
    • Vulnérable

Une autre façon de bien connaître ses émotions, c’est de les harmoniser avec sa raison; quand une décision importante, moins facile, se présente, faites en sorte que raison et émotions se conjuguent correctement.


Réjean Parent

Ma rentrée comme gestionnaire d’établissement scolaire

Une nouvelle année qui commence! De quoi sera-t-elle faite?

  • Je me sens bien, je garde la même affectation, je connais bien les défis qui y sont reliés et je me sens capable de les relever.
  • J’ai plein de doutes, la fin de l’année a été difficile, les effets de coupures se font sentir, la clientèle représente un grand défi dans ce milieu défavorisé, le personnel est changeant, etc.
  • Le climat de l’école s’est détérioré durant toute l’année dernière pour finir dans une crise dont je ne connais pas l’ampleur et les retombées.
  • Je suis dans une nouvelle école depuis le 1er juillet, c’est le sut vers l’inconnu

Il  est certain que cette nouvelle année sera fait de défis divers anticipés ou non. Mais moi…suis-je prête ou prêt à y faire face? Est-ce que j’ai les outils nécessaires pour y arriver?

Ma formation

Quel plan de formation me suis-je donné pour éviter l’isolement, pour combler mes lacunes, pour me préparer à faire face à ces défis toujours plus nombreux et complexes ?

Ai-je mis  la lecture dans mes habitudes afin de réfléchir  sur les concepts que je dois intégrer ?

Ai-je des lieux de partage avec mes collègues afin de prendre du recul face à mes pratiques?

C’est le moment de mettre en place  mon plan de formation personnel. Comment vais-je procéder?

  •  Poursuivre ma formation universitaire…
  •  Répondre à l’offre de service de mon organisation…
  • M’inscrire aux activités de formation de mon association…
  • …

Mon engagement

Je dois d’abord et avant tout, créer l’espace dans mon agenda afin de me rendre disponible pour  une participation engagée à ma formation. L’ampleur de la tâche dépasse largement le temps réputé dévolu pour la remplir, il m’appartient, dans une gestion efficace des priorités, de prendre régulièrement et ce, de façon significative, un temps  pour moi, pour me former afin de répondre, avec efficacité et efficience, aux attentes reliées à mon rôle.

Mon choix de perfectionnement

Si je veux être satisfaite ou satisfait de ma formation, elle doit répondre à des besoins bien identifiés. Est-ce que je les connais? Comment les ai-je ciblés? Quelle formation me donnerait les outils pour répondre à ceux-ci?

Un choix qui s’avère toujours pertinent, qui comble des attentes diversifiées, qui permet d’aider les collègues et d’être soutenu par eux, c’est le codéveloppement professionnel Cette activité de formation  permet de développer un réseau professionnel  qui favorise une collaboration efficace des gestionnaires de l’organisation.

Des groupes de codéveloppement existent dans plusieurs secteurs d’activités : milieux scolaires, milieux communautaires, services sociaux, milieux des affaires, etc.  Ces groupes   poursuivent leurs activités, année après année, et les participants continuent d’y pour parfaire leurs compétences professionnelles  dans un environnement stimulant qui leur permet d’aider ou d’être aidés. La complicité créée au fil du temps est une assurance de confidentialité, de respect mutuel et d’ouverture.

Est-ce possible pour vous de vous joindre à un groupe? Est-ce possible d’inciter votre organisation à mettre en place ce type de formation?

À vous maintenant de choisir votre formation afin de vivre une année remplie de satisfaction professionnelle

Ginette Bégin

Groupe conseil phare

Sachez réguler vos émotions

Nous nous rappelions par le texte précédent que la première étape pour tendre avec l’épanouissement tant personnel que professionnel passe par une gestion adéquate de ses émotions.

Des pistes pour y parvenir:

  • Il faut savoir maîtriser les émotions qui s’amusent à jouer au torrent impétueux; recherchez un ou deux exemples où vous avez eu le sentiment qu’une personne ou qu’un événement prenait les décisions à votre place tellement vous vous sentiez hors de votre propre contrôle. Quelle leçon pouvez-vous en tirer?
  • Recherchez l’équilibre entre les émotions positives et les émotions négatives et ce, au quotidien; quels sont les moyens que vous prenez pour juguler la première qui est parfois trop intempestive ou pour contrer la seconde qui semble pouvoir vous écraser trop facilement?
  • Rien ne sert de refouler une émotion; il faut savoir l’apprivoiser afin de pouvoir la gérer correctement; voilà qui est sans doute plus facile à écrire qu’à vivre! Concrètement, comment parvenez-vous à vivre avec une émotion? Comment faire en sorte qu’elle soit un levier vers un plus grand accomplissement et non une cause d’accablement?

En exemple, songeons à la colère; le problème lorsque je choisis de me mettre en colère, je dois être conscient que j’aurai l’obligation de décolérer à un moment ou à un autre. De plus, une colère mal gérée vous amène inévitablement vers un cul de sac : insatisfaction, frustration, risque de perdre la face et quoi encore!

Je choisis de faire des choix

Au regard des interrogations qui précèdent, la solution prend racine dans les choix que je choisis de faire. (Cette formule redondante est tout à fait volontaire!)

Sachez combattre les tracas, les insatisfactions et l’insécurité. À titre de suggestion, retenez ces quelques questions que vous choisirez de vous poser formellement afin de parvenir à pondérer une situation paraissant souvent inextricable au premier abord :

  • Vais-je en mourir???
  • Suis-je la cause de ce qui me dérange?
  • Est-ce que cela m’appartient?
  • Est-ce que j’ai du pouvoir sur ce qui m’arrive?

Si la réponse est non à ces questions, faites comme dans mon jeune temps, face à une mauvaise pensée : chassez le tout du revers de la main et pourquoi ne pas vous faire un beau gros câlin émotionnel! Comme vous dire que vous êtes apte à dompter cette furie envahissante. Essayez, je vous assure que cela fonctionne dans la plupart des cas. Alors vous aurez fait un choix au regard d’une action sur laquelle vous avez du pouvoir.

Aussi, tentez de voir le contraire de ce que vous ressentez, de voir la vie avec une paire de lunettes roses… enfantin mais cela marche! 


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